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拓展游戲:挑戰五分鐘

    作者:leranse 上傳于:2017-07-18 00:00
    166 文檔簡介
(一)項目名稱: 挑戰5分鐘

(一)項目名稱: 挑戰5分鐘 

(二)項目性質:場地項目(團隊合作)

(三)適用對象:(適用于身體心理健康的任何團隊)

(四)項目時間:120-210分鐘(做一輪與做二輪的區別)

(五)項目圖片: 

二、培訓目標: 

目標管理,SMART目標設定及PDCA;

分工協作,合適的人在合適的位置;

流程優化管理,如何做到無縫的流程銜接;

建立團隊內有效的溝通渠道及建立團隊智慧展示的平臺

讓學員在高時間壓力下學會冷靜地按照設定的計劃準確無誤地執行并且通過自我鼓勵和鼓勵合作伙伴,優化流程及運營項目效率從而順利完成任務目標; 

三、器材準備及場地準備:

1、挑戰5分鐘的場地需求:

一塊平整的250平米以上的空地,層高3米以上,室內室外均可

2、一套挑戰5分鐘的器材:

泡泡龍球一個(或時光隧道呼啦圈一個);巧接彩珠木板,魔力彈球,pvc筒一套;動感顛球球一個,鼓加10根繩子一套;不倒森林桿子10根;移動高爾夫pvc半管10個,高爾夫球一個;數字城堡毯子一條,網球一個;計時秒表一個:

3、器材規格 

四、項目布置:

(一)項目目標:你所在的團隊要在5分鐘內依次完成七個小項目。進入5分鐘者用時最短的團隊獲得優勝,冠、亞、季軍的隊伍將獲得獎勵!

(二)分組:以團隊組建的各小組為單位練習比賽

(三)項目規則:

1 .數字城堡(每人提高10%,全隊提高100%)

實施方法:全體隊員分別手持網球依次進入數字毯內用腳依次踩出1-50號的號碼,用時越短越好。

規則-每名隊員可以一次或多次進入區域踩號牌,但最少不能少于3個數字;

-必須按照1-50從小到大的順序踩

-同一時段在區域內只能有一名隊員,并必須手持網球

-必須踩到號牌才為有效,并大聲喊出所踩號碼

2 .不到森林(步調一致,默契配合)

實施方法:在不使棒倒地的情況下移動到旁邊人的位置,抓住旁邊人的棒連續移動5次

規則-10名隊員參加

-人與人間距一竿遠

-分腳與肩齊,左手背后右手拿竿立于兩腳間

-逆時針換位5次,不可提前移動或轉身

-竿落地為失敗,從頭(第一次)再來

3.泡泡龍(做好本份職責,是團隊勝利的保障)

實施方法:10名隊員排成一條長龍,從頭部和跨下依次將球從頭傳到尾,最后一名隊員接到球后到前面再次開始,依次到第5位隊員持球跑到前面即可。

規則-全部隊員參加,

-從頭部和跨下依次將球從頭傳到尾,雙手持球。

-最后一名隊員接到球后到隊伍前面再次開始,直到第五名隊員到隊伍前面為結束

-第一名隊員向后傳遞時都要從頭上開始傳

4、時光隧道:

實施方法:全體隊員手牽手圍成圓圈,將一個呼啦圈套在手上,在最短的時間內讓呼啦圈穿過所有人回到起始位置。

規則:-在傳遞過程中隊員不能松開手。

-整個過程中不能借助手指。 

5.移動GOLF(主動補位,保證目標達成)

實施方法:把10個管子連接起來,使GOLF球在上面移動到達15米前的杯子里

規則-10人參加

-第一名隊員站立pvc管與胸齊平

-整個移動過程中,球不能回流,球不能落地,球不能停止,手不能觸球。

-球在自己pvc上滾動時腳不能移動。

-手允許觸碰終點觸杯子。

-任何犯規重頭開始。

6.動感顛球(同心協力,創造奇跡)

實施方法:用綁著繩子的鼓把皮球不落地的一次性連續顛15個

規則-手握繩距鼓1米以外的部分

-球離開鼓面至少20公分以上才算一個

-10人參加,每人手中至少一根繩子

-必須使用鼓面顛球。

7.巧接彩珠(臺上一分鐘,臺下10年功)

實施方法:2人一組把球拋在木板上,使它彈起來,另一人一次性用pipe把球接住

規則-全員參加,2人一組。

-不得踩線

-目標為接住一個

9.“客戶公司名”金字塔(沒有完美的個人,只有完美的團隊)

實施方法:全體隊員筑好3層的金字塔喊本隊口號一次

規則-全體參加

-最上層人數至少為3人。

-以金字塔之形喊口號2次后方為成功。

-要使用隊旗。

(四)監控要點:

1.《無憂金字塔》必須作為最后一個項目,連同其余六個項目的順序可以在練習時自行決定,并在比賽前和培訓師確認順序。

2.在項目正式比賽前,所有的器材都集中在一處,各隊皆有30秒的時間根據自己決定進行的項目順序來擺放器材。

2.七個項目必須依次完成,任何一個項目沒有完成之前,不得進行下一個項目。

3.你們將與另外幾個團隊同時進行挑戰,請盡量不要互相影響。

4.挑戰前要進行隊呼展示,鼓舞團隊士氣。

5.每次挑戰結束后,組長負責帶領本組隊員把項目所用設施放回原處。

6.每隊挑戰前,會有一定練習時間。(40分鐘)

7.成績計算:從第一個項目開始時計時,口號完成后停表;由培訓師計時;名次評定為所有團隊大排名。

六、回顧資料

(一)回顧結構

1)點評,公布成績及名次

2)分享時,可回顧當時各個小組學員的表現情況,調用當時的現場記錄來與學員互動,讓各個團隊的代表依次發言,談談自己對自己團隊和剛才表現的點評。

3)提出存在的問題和可提高的空間:哪些項目我們組作的是比較好的,自己比較滿意的?/哪些項目是還可以提升與改進的?試著去假想,將各個團隊最卓越的項目時間合在一起,完成這7個項目的成績能夠達到多少?

4)讓學員自行發言,總結學員的語錄,圍繞以上問題,恰當的切入。

項目舉例:生死時速,同步接力的技巧性更進,移動高爾夫,是否有一位監控員全程監控,技能的提升,環節的優化,效率的提高導致最終成績的大大的縮短和提高。

(二)回顧要點

PDCA戴明環的管理理念分享

PDCA循環的概念最早是由美國質量管理專家戴明提出來的,所以又稱為“戴明環”。PDCA四個英文字母及其在PDCA循環中所代表的含義如下:

1、P(Plan)--計劃,確定方針和目標,確定活動計劃;

2、D(Do)--執行,實地去做,實現計劃中的內容;

3、C(Check)--檢查,總結執行計劃的結果,注意效果,找出問題;

4、A(Adjust )--調整,對總結檢查的結果進行處理,成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化;失敗的教訓加以總結,以免重現,未解決的問題放到下一個PDCA循環。

PDCA循環實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序。在質量管理中,PDCA循環得到了廣泛的應用,并取得了很好的效果,因此有人稱PDCA循環是質量管理的基本方法。之所以將其稱之為PDCA循環,是因為這四個過程不是運行一次就完結,而是要周而復始地進行。一個循環完了,解決了一部分的問題,可能還有其它問題尚未解決,或者又出現了新的問題,再進行下一次循環,其基本模型如下圖1所示。

PDCA循環有如下三個特點:

1、大環帶小環。如果把整個企業的工作作為一個大的PDCA循環,那么各個部門、小組還有各自小的PDCA循環,就像一個行星輪系一樣,大環帶動小環,一級帶一級,有機地構成一個運轉的體系。

2、階梯式上升。PDCA循環不是在同一水平上循環,每循環一次,就解決一部分問題,取得一部分成果

工作就前進一步,水平就提高一步。到了下一次循環,又有了新的目標和內容,更上一層樓。下面圖2表示了這個階梯式上升的過程。

3、科學管理方法的綜合應用。PDCA循環應用以QC七種工具為主的統計處理方法以及工業工程(IE)中工作研究的方法,作為進行工作和發現、解決問題的工具。PDCA循環的四個階段又可細分為八個步驟,每個步驟的具體內容和所用的方法如下表3所述。

3-PDCA循環的步驟和方法 

1.清晰目標:是總成績小于5分鐘還是獲得第一

2.分析資源:練習時間,隊員,培訓老師,白紙,筆,規則。。。資源不會主動的來,必須去主動的尋找和挖掘資源

3.計劃:落實到每一個項目的方法和人員及順序

4.決策(30秒):將一切敲定就位

5.分工協作:工作細節及人員排位上的確定,各個環節上的連接與控制

6.DO:執行

7.CHECK:在執行中檢查出問題并及時地進行總結和修正

Action:修正后的再次執行,直到完成目標。

SMART目標管理:

從普通員工的角度出發,要想提高工作的執行力問題,個人覺得,管理員工的領導賦有的責任更重大一些。因為執行的主體是基層員工,而基層員工執行是否到位,很大程度上取決于管理者對于目標任務的分配是否科學化、人性化。

工作任務的布置分配,某種意義上也即目標管理,它是一個使得管理人員的工作從被動變為主動的有效工具。

當一個明確的目標以及該目標的總體進度被確定下來時,各級領導管理人員應該將這個大目標層層分解,當布置到基層一線員工的手上時,已經是被細分后一個個具體的小任務了,這些小任務通常都必須同時滿足以下五個條件:

1、必須是具體的(Specific)

分解成簡單具體的工作任務,基層員工的理解很容易準確到位,也確保了與領導管理者的溝通是有效的,員工在執行時不會偏離方向。

2、必須是可以衡量的(Measurable)

細化的任務一定是可以用某種尺度來進行衡量的,比如工作量可以預見,所要達到的結果狀態可以預見等等。

3、必須是可以達到的(Attainable)

也就是我們通常所說的可行性。如果交給員工一項不可能完成的任務,那么就是管理者在進行無效管理,浪費公司資源。

4、必須和其他目標具有相關性(Relevant)

任何一項工作的任務的目的都非常明確,必然是為了帶來某種期望中的結果,如不然,則這項工作做的就是無用功了,因此與其他的目標具有相關性也是非常重要的。

5、必須具有明確的時間期限(Time-based)

告訴你的員工什么時間內必須完成什么事情,當然這是建立在科學合理的工作量估算之后的,然后在這個時間期限之前,反復檢查任務的執行完成情況,并隨著事物情況的變化發展而做出合理調整。

以上這5個條件,就是目標管理里面的一項基本原則,即SMART原則。SMART原則可以大大提升基層員工的執行力,使之能更加明確高效的工作,供公司領導管理者參考。

適當地引入最佳團隊“F1進站的團隊協作案例”

(三)回顧故事

5.6秒的進站記錄,由1992年巴西著名F1車手塞那的一次進站中創造。

一個團隊要達到目標,需要集合所有的個體力量一起來朝相同的方向努力,每個個體都有他的作用,每個個體都有他的價值體現。正是因為有了這樣的集合,一個團隊才能完成它的目標。一級方程式錦標賽是賽車賽事中的頂級賽事,它不僅體現了各個車隊的賽車的性能、戰術的運用、車手的高技巧駕車水平,在比賽中的團隊協作也是同樣至關重要的。在正式比賽中,賽車中途都會進站加油換胎(Pit Spot),賽車每次進出修理站通常會消耗6至10秒不等。因此如何拿捏進入維修站的時間,往往會影響到最后的成績。在以0.0001秒計時的F1比賽中,有時,在維修區節約的一秒半秒,都是關鍵。F1的賽制沒有限制前線維修隊伍(Pit Crew)的人數,許多車隊的維修隊伍數量都會超過二十人。為了節省時間,維修人員的工作經過仔細分工,個人的工作崗位、內容、流程都有嚴格規定,而且Pit Spot需要經過長期的協作練習。因為賽車每一次進站,都需要二十多位工作人員的齊同參與且分工進行。下面我們就來看看維修隊伍的分工。12位技師負責換胎(每一個輪胎3位,一位負責拿氣動手拆、鎖螺絲,一位負責拆舊輪胎,一位負責裝上新輪胎);一位技師負責操作前千斤頂;一位技師負責操作后千斤頂;一位技師負責在賽車前鼻翼受損必須更換操作特別千斤頂;一位技師負責檢查引擎指導意義的氣動回復裝置所需的高力瓶,必要時必須補充高壓空氣;一位技師負責持加油槍;一位技師協助扶著油管;一位技師負責加油機;一位負責持滅火器設備;一位被稱為“棒棒糖先生”,負責持寫有“Brakes”(剎車)和“Gear”(入檔)的指示板,當牌子舉起,即表示賽車可以離開維修區。而他也是這22人中唯一配備了用來與車手通話的無線電話的人。還有一位負責擦拭車手的安全帽。只有當這22位技師各司其職,并且通力合作、配合無間時,Pit Spot才能高效起來,才能讓自己車隊的賽車再次安全迅速地回到賽道上,不會因為在維修區停留的時間過長而錯失領先機會,相反,也可以幫助車手追回失地,反敗為勝。Pit Spot需要22個人的團體協作才能完成,沒有一個人是可以省略或可以稱為不重要的部分,他們在賽車進站維修時都不可或缺。就好似一只手的五個手指,缺一不可。它們有長有短,有粗有細,配合起來才有力量。如果都一般長,那一定不好用。在團隊協作中,每個人就像其中的一個手指,性格不同,愛好不同,能力不同,但每個人都很重要,每個人都有他特有的能力和作用。如同你不想失去任何一個手指一樣,在團隊中也是一個都不能少。每個人都有存在的理由與價值。 

七、學員常見的表現:

學員在項目開始初期會對培訓師的項目布置心不在焉,不注意聆聽,導致在練習時對于規則很不熟悉,從而浪費大量的練習時間重新熟悉規則

在練習時團隊成員七嘴八舌,無法形成統一的意見從而立即執行,從而再度浪費了大量的練習時間

容易出現自以為是,不親自執行就自以為這個項目我們團隊已經徹底掌握沒問題了,為此后的失敗埋下了伏筆,缺乏很好的自我了解分析能力,把復雜事情簡單化,從而在正式比賽中失誤連連

在項目的練習后期,各組團隊對整個比賽的流程設計并沒有經過團隊一起討論設定,從而導致在正式比賽中有部分隊員不知道比賽的項目操作順序

在移動高爾夫和動感顛球這兩個項目的練習及比賽中由于多次失敗,可能會出現消極的情緒

先上場的團隊一般成績都沒有后上場的團隊成績好,因為后上場的團隊吸取了前期團隊表現的經驗

往往出現團隊在自己最有把握的項目上出現重大失誤

 


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